Indicadores de Desempenho no Gerenciamento de Projetos

1. Introdução
Na implantação de um sistema de gestão da qualidade, a organização deve garantir o controle dos seus diversos processos, incluindo o gerenciamento dos seus projetos internos. O desenvolvimento dos métodos de monitoramento e medição para o gerenciamento dos seus projetos são, visivelmente, uma das mais árduas tarefas para os responsáveis pelo planejamento, execução e controle desses processos.

Através da utilização de indicadores no gerenciamento de projetos, pode-se conhecer a capacidade e os níveis de desempenho atingíveis, além de obter informações necessárias sobre onde se devem concentrar as ações e onde devem ser disponibilizados os recursos a fim de se alcançar os resultados desejados.

Neste trabalho são apresentadas algumas práticas para a medição dos indicadores de desempenho no gerenciamento de projetos, discorrendo sobre quais atividades devem ser medidas, quem deve realizar as medições, qual a periodicidade das medições e como fazê-las. A consecução desse objetivo se dará mediante uma breve revisão bibliográfica sobre o assunto e uma análise de algumas metodologias para monitoramento e medição de indicadores empregadas por empresas que monitoram seus processos de gerenciamento de projetos.

2. Medição de desempenho no gerenciamento de projetos através de indicadores
De acordo com Mendonça (2002), indicadores são normalmente constituídos por duas unidades de medida correlacionadas. Servem para medir o desempenho de uma determinada atividade ou rotina, para saber se o que está sendo feito está dentro dos parâmetros exigidos, ou seja, se está de acordo com o que foi planejado.

“São compostos por variáveis representativas de um processo, que permitem quantificá-lo. Precisam ser bem definidos e acompanhados sistematicamente” (MENDONÇA, 2002).

Os indicadores servem para municiar os gestores para a tomada de decisão. Para se analisar e melhorar um processo é necessário conhecer o histórico dos indicadores de desempenho. Com a análise do comportamento dos indicadores no passar do tempo, pode-se identificar os problemas do processo e propor melhorias.

De acordo com Kiyan (2001), uma das formas de se classificar os indicadores de desempenho é considerar a natureza da informação a ser produzida, podendo ser objetiva ou subjetiva. As informações objetivas envolvem métodos numéricos (quantitativos), enquanto as subjetivas resultam de métodos descritivos (qualitativos). A subjetividade insere nos resultados um grau de imprecisão e incerteza, pois ela se apóia em valores pessoais, percepção da realidade, costumes, gostos e interesses. Apesar disso, medidas subjetivas são de grande valia para se avaliar aspectos intangíveis do negócio.

A norma NBR ISO 9001 (ABNT, 2000), no seu requisito de número 7.3, trata dos controles necessários para a atividade de projeto e desenvolvimento. No seu item 8.2.3, a norma rege que a organização deve aplicar métodos para monitoramento e, quando aplicável, para medição dos processos. Rege ainda que esses métodos devam demonstrar a capacidade dos processos de alcançar os resultados planejados.

Ao se analisar o texto da referida norma, verifica-se que ela faculta para a organização a possibilidade de se monitorar os processos por métodos não necessariamente quantificáveis, ou seja, não obrigatoriamente o monitoramento será através do uso de indicadores de desempenho.

Existindo essa abertura no texto da referida norma, e devido à própria natureza da atividade de gerenciamento de projetos, as empresas costumam identificar e padronizar métodos de monitoramento qualitativos através, por exemplo, de acompanhamento do planejamento, inspeções, testes, validações etc. Esses métodos podem garantir o controle do processo, mas não fornecem dados para tratamento estatístico onde se conseguiria analisar históricos, identificar tendências e propiciar, aos gestores, informações relevantes para a tomada de decisão.

“A medição quantitativa tende a ser usada em tarefas repetitivas altamente estruturadas, enquanto a avaliação qualitativa é frequentemente usada em tarefas criativas, abstratas, não repetitivas” (SMITH, 1993).

Percebe-se então certa resistência em se medir os processos de gerenciamento de projeto através de indicadores de desempenho. Um dos motivos dessa resistência é a dificuldade de se identificar indicadores que realmente ajudem na produção de informações importantes.

2.1 Tipos de Indicadores de Desempenho
De acordo com Mendonça (2002), existem três tipos de indicadores mais utilizados para medir desempenho dos processos organizacionais:

• Indicador de qualidade: relação entre o que é produzido (certo ou errado) pelo total produzido;
• Indicador de produtividade: relação entre o total produzido sobre os recursos consumidos;
• Indicador de capacidade: mede a produção em um espaço de tempo (capacidade da produção).

A seguir são apresentados sugestões de indicadores de qualidade, produtividade e capacidade para um projeto de desenvolvimento de software:

• Indicador de qualidade = (Total de artefatos que voltaram para retrabalho / Total de artefatos entregues) x 100;
• Indicador de produtividade = (Total de artefatos entregues / Total de funcionários trabalhando no projeto);
• Indicador de capacidade = (Total de artefatos entregues / Tempo total do projeto).

Deve-se levar em consideração que no desenvolvimento de projetos vão existir atividades que demandam um tempo maior que outras, não podendo então o indicador de capacidade ser utilizado como base para análise da capabilidade do processo, como pode ser feito em processos de produtos/serviços similares.

3. Qualidade e produtividade
Ainda de acordo com Mendonça (2002), podemos associar o indicador de qualidade à eficácia e o indicador de produtividade com a eficiência. “A eficácia está associada a ‘o que é feito’, enquanto a eficiência está associada a ‘como é feito’. O bom indicador é quando se tem a eficácia e a eficiência juntas no mesmo processo organizacional” (MENDONÇA, 2002).

Na Figura 1, apresenta-se uma relação entre qualidade e produtividade como indicadores de eficácia e eficiência em uma empresa que trabalha com projetos de desenvolvimento de softwares.

No primeiro quadrante a organização está com uma alta qualidade, atendendo aos requisitos do cliente, e também com uma alta produtividade, utilizando os recursos da melhor forma e proporcionando uma boa lucratividade para o dono do negócio. No segundo quadrante a empresa está com uma boa produtividade, mas não atendeu aos requisitos do cliente. Como a relação cliente empresa deve ser vista a longo prazo, não se pode imaginar que o empresário estaria feliz somente por que o processo foi eficiente.
No terceiro quadrante, além de desenvolver o software de forma errada (sem atender aos requisitos do cliente), a organização também produziu de uma forma errada, com excesso de horas de trabalho, retrabalho etc.

No quarto quadrante, o cliente teve seus requisitos atendidos, mas o processo não foi eficiente, ou seja, talvez o empresário tenha prejuízo financeiro. Em processos com foco no cliente, tais como sistemas de gestão certificados pela norma NBR ISO 9001 (ABNT, 2000), a empresa deve sempre ficar no primeiro ou no quarto quadrante. O empresário pode até não ficar satisfeito, mas o cliente deve ter sempre os seus requisitos atendidos. O foco é sempre no resultado, ou seja, na qualidade.

Figura 1: Análise da qualidade e produtividade (adaptado de Mendonça, 2002)

4. Análise sobre a medição dos indicadores de desempenho
A seguir são apresentadas algumas práticas que devem ser observadas quando da medição dos indicadores de desempenho no gerenciamento de projetos, discorrendo sobre quais atividades devem ser medidas, quem deve realizar as medições, qual a periodicidade das medições e como fazê-las.

Pouca coisa foi encontrada em literatura sobre métodos para medição de processos de gerenciamento de projetos através de indicadores de desempenho. De acordo com Vieira (1999), o importante não é a quantidade de indicadores em uma empresa ou em um processo. É preciso medir aquilo que realmente é relevante para a organização, pois muitos indicadores, por vezes, dificultam a tomada de decisões.

4.1 Aspectos que devem ser considerados
4.1.1 O que se deve medir?
Não é raro, encontrar-se organizações com sistema de gestão implantado, utilizando-se de diversos indicadores para monitoramento de projetos que não proporcionam nenhuma informação relevante para a tomada de decisão. Quando o resultado do indicador não ajuda na tomada de decisão, ele não deveria ser medido, pois sua medição é apenas custo para a organização.

Para Vieira (1999), devemos medir indicadores que realmente representem o desempenho dos processos organizacionais, principalmente daqueles que apresentam problemas constantes ou podem causar grande prejuízo, dos processos que consomem muita energia, que envolvem muitas pessoas, máquinas e setores e levam longo tempo de execução. Também não devem deixar de serem medidos os processos que se relacionam diretamente com o cliente externo, tais como a falha na entrega de artefatos que atendam aos requisitos especificados. Esses processos têm uma importância muito grande, pois podem levar a organização a ter graves prejuízos advindos da falta de qualidade.

4.1.2 Quando realizar a medição?
É importante prever um tempo entre a medição e o que vai ser feito para resolver os problemas apurados na medição. O tempo deve ser aquele necessário para que a ação tomada tenha efeito, por exemplo, para ajustar o rumo do indicador que está se direcionando para longe de sua meta. A cada medição deve-se apurar o indicador, desenvolver soluções para melhoria do processo e realizar apurações sistemáticas dos resultados. Dessa forma pode-se verificar se as ações tomadas realmente produziram o efeito esperado para o processo.

O intervalo de tempo entre as medições depende das características de cada projeto. O importante é que o processo seja periodicamente medido.
4.1.3 Quem deve realizar a medição?

De acordo com Vieira (1999), o executor do processo deve fazer a medição, pois é ele que normalmente conhece os pontos críticos e os “gargalos” da rotina. Essas pessoas devem produzir os indicadores para apurar aquilo que está acontecendo no processo. Não se deve colocar uma pessoa para medir o que a outra faz, pois assim onera-se a organização.

4.1.4. Como realizar a medição?
O Gestor deverá definir as unidades de medida fundamentais para o gerenciamento do projeto e trabalhar sua conceituação, tendo o cuidado para garantir o entendimento por todos os interessados. Para Mendonça (2002), o indicador deve ser montado com nome, objetivo, fórmula, periodicidade e fonte. É importante não dar o mesmo nome para indicadores diferentes na organização.

“Deve-se dar atenção especial na maneira como as informações serão obtidas e como o indicador será implantado na organização” (MENDONÇA, 2002).

Após a definição dos indicadores, deve-se fazer a sua implementação estabelecendo plano de metas, definindo percentuais ou quantitativos a serem atingidos em determinado espaço de tempo Deve-se então acompanhar os resultados e representar graficamente os índices, demonstrando a evolução do indicador ao longo do tempo.
A Tabela 1 apresenta um resumo dos aspectos que devem ser considerados no momento da medição dos indicadores.

Tabela 1: Resumo dos aspectos e considerações para a medição de indicadores

5. Considerações Finais
Diante das dificuldades no monitoramento dos processos de gerenciamento de projeto através de indicadores de desempenho, buscou-se apresentar, neste trabalho, um breve estudo sobre métodos de monitoramento de projetos e práticas para a medição dos indicadores de desempenho, discorrendo sobre quais atividades devem ser medidas, quem deve realizar as medições, qual a periodicidade das medições e como fazê-las.

É de se esperar que a atividade de monitoramento dos processos de gerenciamento de projetos, através de indicadores de desempenho, atinja uma perspectiva cada vez maior e mais relevante no controle dos processos organizacionais.

O presente estudo é adequado a empresas com gerenciamento de projetos que atendem a sistemas de gestão da qualidade baseados na norma ABNT NBR ISO 9001:2000, podendo tornar-se limitado quando comparado ao gerenciamento de projetos em sistemas de gestão mais robustos, tais como o CMMI (Capability Maturity Model Integration) que procura estabelecer um modelo único para o processo de melhoria corporativo, integrando diferentes disciplinas no desenvolvimento de softwares.

Para futuros trabalhos sobre o assunto, seria válido estudar exemplos práticos de indicadores de desempenho relacionados a gerenciamento de projetos em sistemas de gestão baseados no modelo CMMI e identificar a sua real aplicabilidade e contribuição para o processo decisório organizacional.


Referências

ABNT. NBR.ISO 9001: 2000 – Sistema de Gestão da Qualidade – Requisitos. Rio de Janeiro: ABNT, 2000.
ALENCAR, Romeu Soares de. Qualidade e Produtividade. Rio de Janeiro. Editora Ex. Libris, 2008.
KIYAN, Fábio Makita. Proposta para desenvolvimento de indicadores de desempenho como suporte estratégico. Dissertação apresentada à escola de Engenharia de São Carlos da Universidade de São Paulo. 2001.
MENDONÇA, Mauro. TAM – Técnicas para Análise e Melhoria de Processos. Curso em Fita de Vídeo, LinkQuality, 2002.
SEI. Software Engineering Institute. Capability Maturity Model Integration – version 1.1 Staged, Pittsburg, Software Engineering Institute, Carnegie Mellon University.a. 2002.
SMITH, E. A. Manual da Produtividade. Rio de Janeiro. Qualitymark, 1993.
VIEIRA, Sonia. Estatística para a Qualidade – Como Avaliar com Precisão a Qualidade em Produtos e Serviços. Rio de Janeiro: Ed. Campus, 1999.

Romeu Soares de Alencar
Administrador formado pela UFPE, Especialização em Gestão Organizacional pela FEPAM, Lead Assessor pela Fundação Vanzolini / USP, IATCA (International Auditor Training and Certification Association) e IRCA (International Register of Cerfificated Auditors) da Inglaterra. Sócio Diretor da RS2 CONSULTORIA LTDA.